升級版中交系列評論4:加快總部適應性組織建設

文章來源:中交投資有限公司     發布時間:2015-03-24     瀏覽次數:202 

加快總部適應性組織建設,是公司應對市場變化的客觀需要,是改革創新的內在需要,是率先建成世界一流企業的必然要求。 

從外部環境看,我國傳統交通基建市場增長空間有限,但城鎮化發展給城市綜合開發、市政基礎設施建設、土地整理及房地產開發等帶來發展機會,大市場、大業主的發展模式與區域經濟發展緊密結合,項目大型化、綜合化、高端化的趨勢愈發明顯,對參與企業提出更高要求,各級政府及業主要求公司總部直接參與市場。只有通過加快總部適應性組織建設,增強總部的發展責任,實現引領,以整體優勢參與市場競爭,才能實現中交的升級發展。 

從內部發展看,公司傳統業務的同質化現象普遍存在,現階段增長速度放緩。要實現高位突破,必須打破發展瓶頸。這就要必須加強總部的統籌力、引領力和管控力;要以市場為導向,承擔更大的市場發展責任,擴大增量市場,統籌協調各種資源,實現公司內部不同利益體的協同發展,逐步形成“比較優勢突出,差異化顯著,專業分工與區域分工相結合”的業務布局和有機整體,促使產業鏈向價值鏈的轉化。 

從戰略目標看,國務院國資委已將公司列為“培育國際競爭力世界一流企業” 10家重點聯系企業和“國際化經營戰略” 10家重點聯系企業,“率先建成世界一流企業”已成為公司戰略目標。世界一流企業首先要有世界一流的企業總部。這就要在總部發展理念上,要進一步增強發展責任和市場開發能力,進一步形成與市場機制相融合的總部管理體系;在管理方式上,要進一步提升總部的統籌力和管控力,發揮戰略執行、資源配置、利益協調和經營管控的權限,實現資源優化配置;在組織方式上,要通過強大的總部組織架構以及事業部、區域總部的建設,構建發展責任體系和管理責任體系,打造具有價值創造能力的總部。 

打造“六個中心” ,實現總部管理升級。總部必須從提供傳統基礎性管理服務職能升級為“戰略管控中心”,為企業定目標、定方向策略、定組織構架和管理規范;總部必須從傳統資源管理職能升級為“資源配置中心”,為企業統籌管理配置內外資源;總部必須克服子企業僅重視與己相關的項目風險的不足升級為“風險控制中心”,立足于集團進行企業風險評估管控,從宏觀出發規避各類外部風險,從整體出發管理各類內部風險;總部管理職能必須集中資金、集中決策、集中評價、集中服務而升級為“投融資決策中心”、“績效評價中心”和“價值服務中心” 。 

發揮總部“六項職能”,釋放強大能量。總部管理提升必須發揮戰略管控、職能管理、業務引領、價值服務、商務支撐、平臺支持的“六項職能” ,才能增強企業發展的系統性、前瞻性和科學性,發揮產業價值鏈條的帶動作用,提供平臺,整合資源,促進產業的快速發展,呈現出平等競爭、相互融合、相互促進、互利共贏的良好格局;才能徹底消除內部體制性障礙,徹底消除內耗和“集而不團”、“團而不集”的問題,真正構建中國交建“利益共同體”和“生命共同體” 。 

打造總部兩大責任體系。公司總部適應性組織建設,通過建立完善事業部和區域總部,構建發展責任體系和管理責任體系。發展責任體系是事業部、區域總部及子公司共同構建的責任體系,由海外業務發展體系、傳統業務發展體系、投資業務發展體系、房地產業務發展體系、區域市場發展體系“五大”發展體系構成,改變過去以子公司為單一市場開發主體的傳統做法,形成事業部、區域總部為主導,事業部、區域總部、子公司共同開發市場、各有側重的新型發展責任體系。管理責任體系以職能部門、事業部和區域總部為管理責任主體,形成職能管理、專業管理和區域管理緊密結合,職能部門、事業部、區域總部三位一體,“責、權、利”相互統一,決策權、執行權、監督權有機運行的新型管理責任體系。 

優化績效考核導向。利益分配鏈條以調整績效為基礎,運用管理會計的方法進行績效導向,將發展責任體系和管理責任體系有機結合,使事業部、區域總部、子公司結成“利益共同體”和“生命共同體”,理順各責任主體的職責、權限和利益關系,充分調動總部和子公司的積極性,發揮協同效應。 


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